Teoría de las Restricciones (TOC)

Conceptualizada como una filosofía de mejora continua, la Teoría de las Restricciones o TOC (Theory of Constraints) permite a las organizaciones en un sentido común, construir soluciones basadas en un razonamiento de relación causa y efecto.

El doctor en física Eliyahu M. Goldratt explica su teoría con base en un sistema (una planta de producción, una empresa, organización dedicada a servicios o industria) formado por elementos interdependientes, como si de una cadena se tratara. Y el sistema sólo puede ser tan fuerte como el eslabón más débil; como la restricción o cuello de botella.

 

“Una restricción es lo que limita que un sistema logre un mayor rendimiento en comparación con su objetivo”

 Dr. Eliyahu M. Goldratt.

 

En una vista general, la teoría de las restricciones afirma que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias ilimitadas. Entendiéndose así  que, una restricción es cualquier factor que limita a la organización a obtener más de lo que se esfuerza.

No obstante, existen restricciones de las que no se puede tener algún control.

Goldratt define un proceso de cinco pasos que pueden utilizarse para fortalecer el o los eslabones más débiles. Y dado que el enfoque es aplicado en las limitaciones, la implementación de TOC puede resultar en una mejora sustancial sin movilizar una gran cantidad de recursos, con resultados después de tres meses de esfuerzo.

Los principales fundamentos generales están centrados en que el objetivo de cualquier empresa es utilidad de forma sostenida hoy y asegurarla a futuro. La cadena es un sistema y es tan fuerte como el eslabón más débil (restricción). Y el proceso de mejora continua debe responder a las preguntas de cambio ¿Qué? ¿Hacía dónde? y ¿Cómo hacerlo?

Tipos de Restricciones

Restricción de efectivo

La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la incapacidad de proveer pagos. Ej. Insuficiencia para la compra de materias primas.

Restricción de la oferta

No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la oferta disponible en el mercado . Ej. Limitación de producción de baterías recargables por escases de materiales para su producción, cuando existe solo una fuente del recurso.

Restricción de la demanda

La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para producir el producto o brindar el servicio. Ej. Falta ordenes de servicio para una empresa con competidores con menor precio general en el mismo servicio.

Restricción de la capacidad interna

La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del mercado para esos productos o servicios. Ej. Acumulación de ordenes de servicio de mantenimiento, en un número mayor de los que se pueden brindar.

Restricción de políticas

Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el logro de objetivos. Ej. Prohibición de número de horas extra en una planta industrial.

Restricción del proveedor

No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o materia prima por parte de  los proveedores. Ej. Incumplimiento en la entrega de productos manufacturados por falta de insumos del proveedor debido a temporada baja de la materia prima.

Restricción del mercado

Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su crecimiento. Ej. acaparar el mercado para un territorio en servicios de electricidad.

Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal o manejar empresas outsourcing que asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.

Y otras restricciones como las políticas, pueden minimizarse reemplazándolas.  En algunos casos es casi imposible, y es más recomendable adecuarse a esta restricción y buscar la forma de sacar el mayor provecho de ella.

Identificación y 5 pasos de focalización de TOC

Encontrar el mayor número de restricciones en las organizaciones y eliminarlas o reducirlas requiere un enfoque sistemático de acción:

  1. Una restricción es todo aquello que obstaculiza o condiciona llegar a la meta trazada. Un cuello de botella o recurso de capacidad restringida es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay sobre él.
  2. Con el objetivo de obtener la máxima producción de la restricción se debe explotar su uso en la mayor medida posible. Se trata de maximizar la utilización y productividad de la restricción y no la utilización y productividad de las no restricciones. Antes de dar entrada a nuevos recursos, implementaciones o cambios se debe exigir el uso eficiente de los recursos actuales. Un análisis de calidad/disponibilidad, rendimiento para profundizar y encontrar la causa raíz del rendimiento menor.
  3. El sistema y su funcionamiento tiene que ir en la misma medida que la restricción anterior. Es decir, se debe dirigir todo otro componente del sistema (no restricción) en maximizar la eficiencia de la restricción. Y el recurso restricción actúa marcando el paso del sistema.
  4. Incrementar la capacidad, implementar un mejoramiento en el desempeño, rendimiento o funcionalidad de la restricción. Hasta que esta se rompa.
  5. Como culminación para la organización debe quedar establecido un sistema iterativo para la eliminación continua de las restricciones presentes y futuras.  

 

Enfoque como recurso

  •     El Recurso de Cuello de Botella.

Es cuando la capacidad productiva es menor o igual a la demanda de nuestro producto o servicio.

  •     El Recurso No Cuello de Botella

Es completamente lo contrario, tenemos una gran capacidad productiva pero la demanda es escasa.

Ambos recursos no son necesariamente negativos o positivos y deben de utilizarse para el análisis de nuestras restricciones, suelen estar presentes en actividades y el funcionar diario.

Este fenómeno de cuello de botella no está restringido a motivos internos, como capacidad productiva, sistemas o procesos de la organización. Diversas variables con proveedores en logística, cambios de último momento con clientes, requerimientos o bien factores políticos que pueden obstaculizar nuestro servicio (reglas de pago a proveedores, impuestos, factores ecológicos, leyes aduanales, etc.)

 

Beneficios Generales

Casos de éxito

DELTA AIRLINES

Delta Airlines y su optimización en mantenimiento interno, de 5,000 cancelaciones al año en 2010, a 100 en 2017 (98%).  Cuatro años seguidos con sus mejores márgenes de utilidad.

“Todo el mundo se centra en las mismas métricas operativas clave, en lugar de que cada silo funcional optimice las suyas propias”, Jonathan Berger, director general de Alton Aviation Consultancy,

GENERAL MOTORS

Implementación de C-More, herramienta de software desarrollada por GM Reseach, para la identificación y resolución de cuellos de botella en líneas de montaje automotriz de alto volumen. De 1990 a 2002 aumento de la participación de mercado del 0,5% y una contribución a la utilidad neta de 500 M. de USD

Mejora continua; aumentos en la tasa de mejora del rendimiento para finalizar cronogramas sin horas extras.

CONSULTORÍA FINANCIERA durante COVID

Enfoque a la restricción de efectivo, con la implementación de Contabilidad de rendimiento para hacer frente a las nuevas condiciones de negocios y velocidad de efectivo en negocios debido a pandemia. 2020 – Actualidad.

Solución de negocio para hacer frente a las condiciones de mercado actuales, con funcionalidad bajo nuevas restricciones de cantidad de usuarios, regulaciones de usuarios para compra y decisión de días de apertura, horarios, personal, inventarios y nuevas formas de compra-venta.

Relación con la teoría LEAN

Existe una teoría con la que se suele comparar y confrontar a la teoría de restricciones (TOC), conocida como la teoría Lean Management o Lean.

Originada en los procesos de producción en Toyota desde hace casi más de 60 años, está orientada a una metodología de mejora continua y con eficiencia  en los procesos de fabricación o prestación del servicio. 

Si la teoría de las restricciones está centrada en la identificación de restricciones y cuellos de botella para su eliminación o disminución desde una perspectiva de la misma organización. La teoría Lean se basa en la eliminación de desperdicios a través de la mejora continua producción nivelada (por procesos) y en perspectiva de los clientes.

Una gran diferencia entre ambas es el concepto y cálculo de Takt Time, Lean agrega el factor tiempo y un cálculo de un tiempo medio entre inicio de producción y el inicio de la producción de la siguiente unidad (Takt Time). Que funciona como el ratio a alcanzar para cubrir las demanda del cliente, para luego, balancear los recursos a este ratio. 

En Lean, cada paso del proceso funciona a un ritmo uniforme que se corresponde con el Takt Time.  Y cualquier operación mayor se considera desperdicio y no generación de valor.

5 pasos de la metodología Lean:

Aunque diferentes, ambos métodos coinciden al cambio organizacional en su objetivo de aumento de ganancias y rentabilidad a partir de la identificación, eliminación de residuos. Y de la necesidad de centrarse en el acuerdo del rendimiento de todo como un conjunto y no separado por áreas, estaciones o trabajos individuales, para la mejora continua.

El uso de las dos metodologías de forma complementaria logra crear un mejor funcionamiento y optimización de los procesos dentro de las industrias o empresas reflejado en la productividad y rendimiento.

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4 comentarios en “Teoría de las Restricciones (TOC)

  1. Muy agradecido por tan importante información . me gustaría recibir más información a traves del email.

  2. Les agradezco por esta publicación, me sirvió de mucho en mi trabajo de investigación sobre el cuello de botella, sobre todo ahora ya conozco su creador de esta filosofía. Sigan publicando temas de interés académico empresarial.
    Saludos
    Israel
    Lima Perú

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