Contabilidad de rendimiento (Throughput Accounting) o Contabilidad Gerencial de la Teoría de las Restricciones (TOC)

La contabilidad de costos tradicional cuenta con alrededor de más de un siglo de existencia, situándola en fechas cercanas a 1890.

A partir de entonces y surgido por necesidad, innovación, cambios en las organizaciones, en el pensamiento y la economía. Se han generado nuevas maneras de la misma. Así como nuevas formas de llevar un control, de métodos, de enfoque, de medición y tecnología para la misma.

La contabilidad de rendimiento (throughput accounting) contabilidad gerencial de la teoría de las restricciones (TOC) está enfocada en ser respuesta más “simple y efectiva” para sustituir a la contabilidad de costos tradicional y poder proveer una mejor toma decisiones para las empresas, incluso en aquellas sin ánimo de lucro.

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Una contabilidad con algunas diferencias

La contabilidad gerencial TOC, utiliza como base un costeo exclusivo, considerando solamente los más “relevantes” para la toma de decisiones. Ej. No priorizando a la mano de obra (MO) y los gastos indirectos de fabricación (GIF) al no resultar tan relevantes para decisiones a corto plazo.

Destaca principalmente para la toma de decisiones en cuanto a:

  • Costeo de productos, factibilidad de nuevos productos y segmentación de mercados.
  • Fabricación interna o externa.
  • Inversiones para bienes de capital.
  • Evaluar rendimiento de la empresa.

Esta contabilidad gerencial provee al área administrativa de información para sustentar la toma de decisiones en pro de obtener el mayor beneficio hacia los objetivos y rentabilidad. Su dirección es identificar los puntos restrictivos en la empresa para alcanzar sus objetivos y posteriormente en acciones que lleven a áreas claves en la empresa para sus propios objetivos.

¿Cómo calcular el rendimiento (Throughput)?

Según las leyes de variación, únicamente los costos que varían totalmente con las unidades de venta se deben asignar a los productos y servicios que se deducen de las ventas para determinar el rendimiento. El costo restante se debe considerar como gasto operacional.

Dentro de esta contabilidad hay indicadores financieros que son clave:

  • Rendimiento “Throughput” (Velocidad a la cual el sistema genera las unidades objetivo)
  • Inventarios o inversión
  • Gasto Operativo

Y a través de estos se obtendrán ROI y la Utilidad Neta.

Formulas:

T = P – CTV

T= Rendimiento por unidad de producto

P= Precio de venta del producto

CTV (Costo Totalmente Variable) = Costo que varía con cada incremento en la venta del producto.

GO (Gastos Operativos) = Todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de la meta

I (Inversión) = El dinero destinado por la organización

UN (Utilidad Neta) = T – GO

TA (Productividad de T) = T/GO

ROI (Retorno sobre la Inversión) = (T-GO) / I

IT (Giros de inversión) = T / I

T en $ (Rendimiento en $)= Ingresos por ventas – Costos directos de materiales

TPAR (Tasa de rendimiento contable) = Retorno por hora de fábrica / Costo por hora de fábrica

Retorno por hora de fábrica = Rendimiento $ por unidad / Tiempo por unidad

Costo por hora de fábrica = Costo total de fábrica / Tiempo total disponible

Ejemplo:

Producto A

Producto B

Precio de venta

$1500

$2,200

Materiales

$490.91

$1116.92

Mano de obra

$218.18

$203.08

Costo fijo

$136.36

$203.08

Costo variable

$109.09

$101.54

$954.55

$1624.62

Utilidad

$545.45

4575.38

Horas máquina

2

1

Demanda máxima15,000

5,000

Horas máquina totales 32,500

 Para el total horas máquina de 32,500. Se busca satisfacer la demanda requerida de 35,000 horas (15,000 * 2) + (5000 * 1).

Para el cálculo del plan de producción y lograr el beneficio máximo, necesitamos encontrar el valor de rendimiento por hora de máquina, que sabemos que es el precio de venta menos los materiales / las horas de máquina totales por unidad.

Producto A $ 1,009.09 (1500-490.91) / 2 horas = $ 504.55

Producto B $ 1,083.08 (2,200-1116.92) / 1 hora = $ 1,083.08

Teniendo esto en cuenta, debemos aprovechar la restricción maximizando la producción del Producto B, ya que proporciona el valor de rendimiento más alto y llenando el resto del tiempo con el Producto A para lograr el máximo beneficio en estas condiciones.

Plan de producción propuesto

Producto B: 5000 unidades x 1 hora = 5000 horas máquina

Producto A: 13,750 unidades x 2 horas = 27,500 horas máquina

Rendimiento por hora de máquinaUnidades producidasTOTAL

Utilidad de Rendimiento

Producto A

$ 504.5513,7506,937,562.50

Producto B

$ 1,083.085,000

5,415,384.62

12,352,947.12

Menos Costos(Exceptuando Materiales)

Producto A

$463.6413,750$ 6,375,000.00

Producto B

$507.69

5,000

$ 2,538,461.54

   

$ 8,913,461.54

Beneficio Máximo Total

$3,439,485.58

Puede ver que la ganancia de rendimiento total (que considera solo los materiales directos como un costo variable) genera una ganancia de más de 12 millones.

Se debe considerar la fábrica (o los costos fijos totales) y esto se basa en el número de unidades en la demanda original y no en el plan de producción propuesto, ya que los costos fijos se incurrirán independientemente de cualquier restricción.

El resultado final sería un beneficio máximo total de $3,439,485.58.

TPAR – Tasa de Rendimiento Contable (Throughput Accounting Ratio)

Finalmente, veamos el TPA basado en el escenario anterior.

La relación TPAR se calcula en cada producto y se realiza dividiendo el retorno por hora de fábrica contra el costo por fábrica.

Retorno por hora fábrica

Producto A

$ 1,009.09 (1500-490.91) / 2

Producto B

$ 1,083.08 (2,200-1116.92) / 1

Costo por hora fábrica

Costo fijo total

$ 8,913,461.54

Límite de horas

32,500

274.26

Tasa de Rendimiento Contable (TPAR)

Producto A

3.68 ($ 1,009.09 / 274.26)

Producto B

3.95 ($ 1,083.08 / 274.26)

Se aprecia que ambos productos tienen una proporción superior a 1, lo que significa que el producto será rentable; en términos simples, significa que la ganancia de rendimiento es mayor que los costos fijos. El Producto B da un TPAR 3,95, por lo que obtiene más de tres veces la ganancia en relación con los costos fijos.


Diferenciación

Si la contabilidad de costos se centra primordialmente en el recorte de costos y reducir gastos en pro de obtener mayor margen de ganancias. La contabilidad gerencial TOC se concentra más en la generación de más rendimiento. A través de acciones en áreas clave para a la organización, favoreciendo y potenciando estas para el cumplimiento de sus objetivos y los de la organización.

Preguntas clave de la contabilidad rendimiento sobre acciones

  • ¿Aumentará o reducirá el rendimiento? ¿Qué tanto?
  • ¿Cómo reducirá la inversión? ¿Qué tanto?
  • ¿Cómo reducirá los gastos operativos? ¿Qué tanto?

Esta contabilidad pretende acelerar la velocidad o índice en que los productos o servicios generan rendimiento a través de las restricciones o limitantes de la organización.

Para las partes más externas de la organización es más probable y más recomendable también llevar una contabilidad más tradicional. Pero para una contabilidad gerencial más eficiente y en cierto grado más simplificada. La contabilidad de rendimiento puede resultar más indicada.

Errores comunes

Hay ciertos errores que se pueden evitar haciendo uso de la contabilidad gerencial de rendimiento que comúnmente se llegan a cometer en la contabilidad tradicional.

  1. Juicio errado en el rendimiento de la organización por limitarse solamente a los estados financieros tradicionales.
  2. Inexactitudes o errores de medición de las unidades de negocio al no haber distinción en la medición de áreas.
  3. Juicios equivocados en la rentabilidad de productos o servicios al solo contraponer el precio de venta contra costeo estándar.
  4. Decisiones de compra limitada a comparativa precio de compra contra costo interno de fabricación.
  5. Calificación de toma de decisiones de inversión por cálculo de ahorro de costos.
  6. Fijación de precio por valoración exclusiva de costo + margen

Conclusión

La contabilidad de rendimiento resulta en una mejora importante para la contabilidad contemporánea, proporciona a la gerencia de las organizaciones percibir y entender como ciertas acciones, recursos, directrices y limitaciones impactan en las ciertas áreas y en toda organización.

Cuestiona partes que pueden influir y funcionar mejor, así como aquellas que no se están llevando a cabo como deberían o como se espera, para concentrar mejor eses recursos.  Y por medio de una lectura a veces no lineal, provee de herramientas para una mejor toma de decisión, de beneficio y sobre todo de rendimiento a las empresas.

 

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