Para las empresas tener certeza de qué KPI´s medir, analizar, dedicar tiempo y convertir en beneficio para la organización es esencial. Para áreas como finanzas, ventas, logística, compras y marketing resultan hoy en día algo bastante común.
Pero una concepción que a cambiado con los años es manejar indicadores clave de rendimiento para las áreas de recursos humanos y desarrollo humano en las empresas.
La importancia de contrataciones, retención y desarrollo de talento. Medición de desempeño por objetivos, incapacidades, ausentismo, cumplimiento correcto de normativas, políticas o hasta viáticos es un tema cada vez más valioso para empresas. Buscando aprovechar, generar estrategias en cada área de la organización y por consecuencia tener impacto directo en la operación, en el crecimiento y en los resultados.
FUERA DE LO TRADICIONAL – CUANTITATIVO/ CUALITATIVO
Para medir las áreas de RH y DH además de los KPI´s tradicionales se deben analizar los aspectos cualitativos y cuantitativos. Cultura organizacional, crecimiento laboral, colaboración, cumplimiento de objetivos, desarrollo de competencias, etc. Para ayudar en la toma de decisiones y llevar un control más preciso de la situación real de ambas áreas.
Indicadores de Medición para Recursos Humanos
Headcount
Brinda información relevante sobre la plantilla de empleados de la empresa o un área en específico. Se suele realizar por conteo simple (aunque llega a tener variaciones) y para un periodo determinado o comparativo.
Es el recuento y verificación de plantilla laboral de una organización, desde registro salarial, género, rango de edad, tiempo en empresa, nivel educativo, tipo de contratación, etc. Se utiliza en la mayoría de los reportes de recursos humanos, gestión interna, operación, finanzas y hasta ventas.
Ejemplos de recuentos más comunes:
- Total de empleados (por área, empresa, región, puesto, …)
- Número de empleados por género (por área, nivel de puesto, región, …)
- Por rango de edad (20-25, 26-30, 31-35, …)
- Tipo de contratación (contrato temporal, por proyecto, permanente, …)
- Por duración de empleado (nuevo ingreso, menos de 1 año,1-3 años, más de 5 años, …)
- Por nivel educativo (practicante, licenciatura, maestría, doctorado, certificación en …)
- Total de contrataciones y terminaciones (Por año, trimestre, semestre, 2020-2021, …)
Fórmula: Variable en función del tipo de recuento, mayormente conteo simple.
Unidad: Variable, mayormente en unidades.
Dirección: Variable.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
% de ausentismo laboral (Absence rate)
Permite conocer el porcentaje de faltas de cada empleado en un periodo determinado.
Fórmula: (# días laborales ausentes / Total de días laborales) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Índice de productividad de los empleados (Employee productivity rate)
Permite medir el crecimiento en cuestión a la producción de capital humano. Ayuda a medir la eficiencia de la mano de obra a lo largo del tiempo.
Fórmula: (Total de producción / Número total de empleados)
Unidad: Numérico.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
% de gastos de RRHH de los ingresos (HR Expense to revenue ratio)
Se utiliza esta métrica para la elaboración de presupuestos fiscales. Crea una proyección de los costos presupuestarios de los gastos de RRHH anuales.
Fórmula: (Total de gastos de RRHH / Ingresos) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Tasa de rechazo de ofertas (Offer decline rate)
Porcentaje de ofertas extendidas que son rechazadas. Un seguimiento de los datos y medición de las razones en las ofertas rechazadas, permite tomar medidas para mitigar estos resultados. Esta métrica permite conocer la frecuencia con la que no se contrata.
Útil para identificar las áreas en las que su compensación total puede no ser comparable o competitiva con el resto del mercado, que la venta del puesto de la organización no es eficaz o la calidad de los candidatos al puesto de trabajo.
Fórmula: (# de rechazos de ofertas / # de ofertas ampliadas) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Tasa de rotación (Turnover rate)
Tasa de abandono de los empleados en la organización para un periodo determinado.
Se recomienda separar en:
- Obligado / Intencional
- No obligado / No intencional.
- Voluntarios y Otras razones.
Las mediciones permitirán determinar el riesgo de perder talento que se quiere conservar y mitigar ese riesgo. Además de una planificación de plantilla, de sucesión, de puestos clave y empleados de alto riesgo.
- Voluntarias: jubilaciones o dimisiones.
- Todos lo demás: defunciones, desaparición, deportación, encarcelamiento, etc.
Igualmente se deben analizar subgrupos como la rotación de los empleados de bajo rendimiento.
Fórmula: (# de rotaciones durante un tiempo determinado / Promedio actual del # de empleados durante ese periodo) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
% de rotación voluntaria (Voluntary Turnover Rate)
Se refiere al número de empleados que abandonaron la empresa voluntariamente (renuncias o vacantes en donde se dejó el puesto sin ser despedidos).
Este indicador mide la capacidad de las empresas para desarrollar y retener empleados de manera continua.
Un porcentaje alto puede llegar a ser señal de alarma sobre problemas más profundos. Desde el ambiente de trabajo, problemas con líderes de área, prestaciones, compensaciones, políticas, desacuerdos con la dirección de la empresa, etc. Así como impactar en: costos en reclutamiento, contratación, moral, productividad, calidad de trabajo, ambiente laboral, entre otras.
Se recomienda la realización de técnicas cualitativas como entrevistas de salida, calificación de la organización por áreas, así como como otras recomendaciones que pudieron evitar la separación de las partes.
Fórmula: (Número de bajas voluntarias para un periodo seleccionado / Número total de empleados para el mismo periodo) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Disminuir.
Frecuencia: Periodo seleccionado (semestral, anual).
Índice de deserción por año (Attrition rate per year)
Porcentaje de empleados que abandonan la empresa para un período de tiempo (año, semestre, trimestre) y cuyo puesto ya no se cubre por decisión de la organización.
En conjunto con indicadores como tasa de retención y tasa de rotación. Puede ayudar a identificar y resolver posibles problemas más profundos a nivel área, departamento u organización para la retención de talento.
Fórmula:
# promedio de empleados durante un periodo seleccionado = (# de empleados al inicio del periodo seleccionado + # de empleados al final del periodo seleccionado) / 2
(# de bajas en un periodo seleccionado / # promedio de empleados durante el mismo periodo seleccionado) x 100
Unidad: Porcentual.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (trimestral, semestral, anual).
Índice de competitividad salarial (SCR, Salary Competitiveness Ratio)
Sirve para evaluar la competitividad de las opciones de compensación entre competidores y/o un mismo sector.
Fórmula: Salario promedio de la empresa / Salario promedio ofrecido por los competidores o por el resto de su sector.
Unidad: Numérico.
Dirección: Variable (enfocada a los objetivos de la organización).
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Rendimiento o tasa de selección (Yield or selection rate)
Mide la eficacia de cada etapa del proceso de contratación. Ayudando a determinar procesos más eficaces en el proceso de selección. Confronta la pregunta ¿Qué es mejor o peor en relación a los aplicantes y a los seleccionados?
Ejemplo: ¿Es mejor una tasa superior al 50%? Pudiendo indicar que se atrajo más currículos cualificados ó ¿Es mejor una tasa del 50% o menor? que podría indicar que la evaluación es mejor y que realmente ha reducido a las mejores posibilidades, ahorrando así tiempo y esfuerzo durante el resto del proceso.
Útil para encontrar una forma de mejorar la eficiencia y eficiencia del proceso.
Fórmula: (# de personas que pasan a siguiente etapa/ # de personas en la etapa anterior) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Variable (determinada por la organización).
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Costo de contratación (Cost Per Hire)
Costo promedio que invierte la empresa por cada contratación.
Este indicador mide el gasto de reclutamiento, selección y contratación para cada único puesto en la empresa. Un resultado alto se suele ser relacionar a procesos ineficientes en alguna de las partes (requerimiento de vacante, reclutamiento, selección, contrataciones, tiempos de apertura de vacante, etc.).
Se recomienda medir todos los costos directos relacionados con la contratación como publicidad, eventos de contratación, mano de obra, costos de viajes, servicios de búsqueda de personal, programa de recomendación de empleados.
Algunas organizaciones también incluyen los costos de reubicación, el pago a los entrevistadores y esfuerzos de contratación externa cuando no suele ser el proceso estándar.
Fórmula: Costos totales relacionados a la contratación / # de contrataciones cubiertas
Unidad: Monetario.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Índice de accidentes laborales (Injury Frequency Rate)
Número de personas lesionadas durante un año por un número de horas trabajadas por un grupo de empleados.
Permite medir el riesgo de accidentes laborales en agrupaciones de trabajadores o como toda la organización. Cada organización puede medirse diferente y a través de incidencias por año y número de empleados o por el número de horas trabajadas.
Fórmula:
- Índice de accidentes = (accidentes por año / empleados) x 200,000
- Índice de frecuencia de accidentes = (accidentes por año / horas trabadas por año) x 200,000
Unidad: Numérica.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (semestral, anual).
Índice de compromiso de los empleados (Employee Engagement Index)
Esta métrica no se representa como porcentaje. Se obtiene a partir de 28 preguntas con relación a la participación del personal donde las calificaciones se muestran como:
- 6 = Muy de acuerdo
- 5 = De acuerdo
- 4 = Ligeramente de acuerdo
- 3 = Ligeramente en desacuerdo
- 2 = En desacuerdo
- 1 = Totalmente en desacuerdo
La suma de estas puntuaciones dará como resultado un valor que va desde un 28 al 168. El número obtenido deberá de multiplicarse por (100/168) o bien .5952 de este modo se obtendrá el índice de compromiso.
Unidad: Variable (Grado de satisfacción, grado de cumplimiento, tiempo, etc.).
Dirección: Variable.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Índice de satisfacción de los empleados (Employee Satisfaction Index)
Se utilizan las siguientes 3 preguntas para determinar el índice de satisfacción de los empleados:
- ¿Qué tan satisfecho está con su lugar de trabajo?
- ¿Qué tan bien cumple su lugar de trabajo con sus expectativas?
- ¿Qué tan cerca está su lugar de trabajo de su trabajo ideal?
Estas preguntas son contestadas en una escala del 1 al 10. Con los resultados obtenidos se ejecuta el siguiente calculo:
Fórmula: [(Valor promedio de encuestas/ 3) – 1] / 9 (100)
Unidad: Variable (Grado de satisfacción, grado de cumplimiento, tiempo, etc.).
Dirección: Variable.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Indicadores de Medición para Desarrollo Humano
Retención (Retention)
Grado en que una organización retiene a sus empleados clave.
Puede indicarle cuál es la tasa de retención de los empleados de relaciones universitarias o practicas a los 1, 3 y 5 años de servicio y si la tasa es diferentes universidades o para los que han hecho prácticas en su organización frente a los que no lo hicieron.
Fórmula: (Número de empleados que fueron seleccionados del grupo / Total de empleados en el grupo seleccionado originalmente) x 100
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Permanencia media de los empleados (Average Employee Tenure)
Mide el tiempo promedio en que un empleado o un grupo en particular trabaja para la empresa.
Ayuda a evaluar el compromiso, satisfacción, retención, los programas de formación, de beneficios, compensación, cultura organizacional y desarrollo de la empresa.
Un resultado alto, puede indicar una percepción positiva la mayoría de los aspectos anteriores. Así como favorecer la calidad de trabajo y rendimiento al tener colaboradores con gran experiencia en la organización, formas de trabajo, toma de decisiones y eficiencia para la misma.
Fórmula: (Suma de la permanencia de todos los empleados examinados) / Número total de empleados examinados.
Para áreas o departamentos en específico, se suele agrupar entre sus integrantes para obtener una media.
Unidad: Numérica.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (semestral, anual).
Riesgo de jubilación (Retirement risk)
Riesgo de pérdida de talento relacionado con la jubilación. Generalmente su enfoque se concentra en el análisis del riesgo de jubilación en individuos o grupos de empleados clave en los que la calidad de la pérdida sea relevante.
El análisis por puesto de trabajo y estructura organizacional también puede revelar riesgos. Permite conocer qué porcentaje de sus empleados están cercanos a la jubilación.
Fórmula: # de empleados en el grupo seleccionado en el tiempo designado/ # de empleados en ese grupo seleccionado originalmente.
Unidad: Numérico.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (semestral, anual).
% de promoción interna (Internal promotion rate)
Ascender o promover al personal interno reduce el riesgo de una mala contratación e incrementa el tiempo de permanencia en los puestos.
Fórmula: (Total de empleados promovidos / Total de empleados) x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Variable (enfocada a los objetivos de la organización).
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Preparación o tasa de ocupación (Readiness)
Refleja el grado de preparación de la organización desde la perspectiva del capital humano, para ejecutar estrategias, alcanzar las metas y objetivos clave. La preparación esta basada en la ocupación (tasa de los puestos aprobados) y competencia (hasta que punto los titulares tienen las competencias para alcanzar los objetivos de rendimiento).
Se recomienda calcular la disponibilidad sólo para los puestos que son críticos para la ejecución de la estrategia y el cumplimiento de las metas y objetivos clave.
Fórmula: [(Tasa de ocupación (Personal) x Tasa de competencia (Formación)] x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (semestral, anual).
Índice de competencia (Competency rate)
Grado en que los empleados en puestos clave tienen las competencias necesarias para alcanzar sus objetivos de rendimiento.
Fórmula: (# de titulares con calificaciones de competencia aceptable o superior/ # de titulares que han recibido evaluaciones de competencia) x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Tasa de participación en la formación (Training participation rate)
Porcentaje de empleados que han participado en la formación pagada por la empresa.
Fórmula: (Número de empleados que han participado en al menos una actividad de formación pagada por la empresa / Número de empleados con derecho a formación) x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Índice de gasto en formación (Training spend rates)
Importancia relativa del gasto en formación frente a otras actividades operativas y de capital humano.
La importancia se obtiene comparando estas métricas con sus objetivos únicos, ya que diversas circunstancias determinan lo que es óptimo para cualquier organización.
Fórmula: (Gasto en formación / Gasto total en capital humano) x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Gasto promedio en formación (Average training spend)
La inversión monetaria en formación a nivel individual en la organización.
Los gastos suelen incluir todos los costos directos de formación: por ejemplo, materiales, formador, viajes asociados, logística.
Fórmula: Gasto en formación / Número de trabajadores que participan en la formación.
Unidad: Monetaria.
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Tiempo de formación promedio (Average training hours)
El tiempo invertido en la formación a nivel individual en la organización.
Fórmula: Total de horas de formación / Número total de trabajadores que participan en la formación.
Unidad: Tiempo (horas).
Dirección: Minimizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Tasa de participación en las prestaciones (Benefit participation rate)
El porcentaje de empleados que participaron en un determinado plan o programa de prestaciones opcionales.
Fórmula: (Número de empleados que participan en el plan o programa / Número de empleados con derecho a participar en el plan o programa) x 100.
Unidad: Porcentaje.
Dirección: Maximizar.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Satisfacción de beneficios (Benefits satisfaction)
Permite a una empresa ver el grado de satisfacción de un empleado con los beneficios específicos que se le ofrecen.
Puede determinarse a través de encuestas y puede utilizarse para desglosar cada beneficio individualmente.
Unidad: Variable (Grado de satisfacción, grado de cumplimiento, tiempo, etc.).
Dirección: Variable.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
Resultados del buzón de sugerencias (Employee Suggestion Box Results)
La recopilación de las opiniones, quejas y sugerencias de la plantilla laboral de un área en específica o toda la organización.
Obtener respuesta y opinión de los trabajadores puede apoyar a dar solución a problemáticas más complejas que pueden no llegarse a visualizar y mejoras en la productividad.
Se sugiere medir la participación para obtener un indicador real de compromiso. Y extraer tanto un conteo de sugerencias de valor como identificar tendencias o focos de atención de problemas no detectados.
Unidad: Variable.
Dirección: Variable.
Frecuencia: Periodo seleccionado (mensual, trimestral, semestral, anual).
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